物流企業開放轉型“生死決策”;一體化供應鏈服務,重新定義物流價值

來源:京東物流 | 2019-11-26 16:17 | 作者:京東物流

  日前,京東物流集團CEO王振輝受邀在混沌大學授課,11月23日上午,授課內容首次公開,主題為《一體化供應鏈服務,重新定義物流價值》的課程內容中,干貨滿滿。精彩觀點搶先看

  對于中國物流從業者,過去5年是黃金時期,未來5年也一樣。

  無論物流行業如何變化,體驗、效率、成本的優化將無處不在,京東物流致力于體驗為本、效率制勝、成本最優。

  每個企業高管在做決策的時候,有些是操作性的決策,有些是戰術性的決策,有的是戰略性的決策,有的是生死性的決策。

  企業文化和價值觀決定戰略執行力,京東物流開放背后,很重要的是文化和價值觀的支撐。

  與其說如何高效管理16萬員工,不如說通過我們的服務,讓我們的16萬員工更高效。

  體驗是1,效率是1后面的0,如果體驗不做好,效率再高也是0……

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  加入京東集團即將10年,王振輝歷任京東集團華北區域分公司總經理、倉儲部負責人,智能硬件事業部總裁,京東商城運營體系負責人,2017年4月起出任京東物流集團CEO。這10年是中國電商、物流行業飛速發展的10年,也是京東物流高速增長、走向獨立的10年, 2012“京邦達”正式注冊,京東物流邁入公司化運作階段;2017年獨立成為子集團,京東物流十余萬員工開啟開放轉型之路。站在現在看未來,站在企業看外部,站在企業管理者看十幾萬員工的高效管理,如下為王振輝講課干貨整理:

  

1、站在現在看未來   物流將怎樣變化?

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  物流是一個基礎性的行業,非常能體現一個國家的實力。對于一個企業,物流一般是花錢的領域,正因為它是成本中心,所以管理者才要想方設法地降本增效。同時,它是一個服務性領域,非常依賴前端的產業,就像電商帶給物流的巨大需求,中國這10多年電子商務的發展很大程度上成就了物流和快遞行業。不管是傳統物流還是電商物流等新興物流,我們都能看到這幾個發展趨勢,第一個是專業化,第二個是集約化,第三個是綜合化因為越來越多的企業的需求是專業的、綜合的,規模化才能帶來邊際效應。早期企業的競爭更多的是產品的競爭,誰有好的產品可能是第一位的,隨著產品豐富,渠道在企業競爭中占領了非常重要的優勢和話語權。無論是零售企業還是制造企業,最近幾年物流和供應鏈在企業競爭中起到的價值越來越大,作為渠道的物流供應鏈,成為企業競爭中的關鍵能力。對于中國物流從業者,過去5年是黃金時期,未來5年也一樣,絕對是非常好的發展時機。

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物流行業未來的變化將取決于兩個因素:

  第一是需求導向,比如跨境物流,對海外品質商品的追求就是典型的需求驅動行業變化;還比如眾包物流,生鮮、外賣企業就是以短距離的實時物流為模式發展起來的。

  第二是技術驅動,未來5-10年,技術一定會作為底層驅動力,對物流行業產生非常大的影響。我們現在看到的5G、物聯網等技術,無人車、無人機等產品的應用一定會是趨勢,一定成為可能。但肯定會分場景,不是說所有的場景都適應。

  無論如何,體驗、效率、成本的優化將無處不在。

  

2、如何重新定義物流的價值?

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  作為物流從業者,每個人都希望把價值做得大,如何定義物流的價值?在2017年我們就結合一體化供應鏈服務推出了3S理論,短鏈、智能、共生

  短鏈就是讓貨物用最短的距離和最少的搬運次數送到你手里。一個商品從生產出來到觸達消費者,在早期傳統物流和傳統零售里要周轉很多次,要通過層層的分銷商、經銷商、店面才能到消費者。這一整套流程會帶來兩個問題,第一個是成本的上升,比如搬運成本和貨損,第二個是效率的下降,多次搬運帶來庫存和周轉,造成時間損失。基于倉網布局和技術驅動,短鏈要減少搬運次數和搬運距離,把鏈條拉直,把商品預測做好,最極致的短鏈就是從工廠生產出來直接送到消費者手里,讓商品從出廠的那一刻就開始配送倒計時。

  智能(技術)是驅動物流行業革新的第一要素。我們每年都在技術上進行大力投入,首先我們相信物流技術會對物流行業帶來很大的變化,包括11.11無人機、無人倉等等帶來效率變化,大家肉眼可見,親身可感;第二,我們作為這個行業中的引領企業,需要不斷去摸索,這是內在驅動,也是企業責任。無論是硬件基礎設施更新還是AI、大數據、5G等軟件技術,都需要不斷地投入和應用,我們企業的高效決策包括十幾萬人的管理,也是通過技術和數據來保障的,智能極為關鍵。

  共生是行業生態,也是我們堅持的合作理念。物流行業非常大,僅僅是服務一家企業,就需要海運、空運、跨境,包括眾包等等多樣化的服務能力,整個過程中,就是依靠合作伙伴搭建平臺提供一體化的服務,不是一個企業能完成的。

  以技術創新推動京東物流的開放,推動短鏈、智能、共生落地,京東物流已經搭建了供應鏈技術平臺,包括三個層面的內容

  第一個層面是底層技術,不斷地去收集數據、獲得數據,無論是5G、云計算、大數據還是其他,通過數據計算為技術應用搭建基底;

  第二個層面是硬件和軟件(系統)的布局,對接數據進行歸類和應用,出現了各種模式下的系統,包括OMS、WMS、DMS,還有門店結算系統等等,通過各個場景對各種系統進行應用;

  第三層是智能供應鏈在相應行業的應用,我們根據不同的行業進行供應鏈模式的設計和網絡的布局。京東物流從原來的企業物流變成物流企業,很重要的一點就是要搭建一個積木式的技術平臺,“千企千面”地服務更多客戶。

  3、從企業物流到物流企業京東物流為何走向開放?

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  京東物流從原來的一個物流部門變成為整個社會服務的企業,服務超過20萬家客戶,當時決策路徑是怎么樣的?

  首先是看行業,在決策走向獨立之前,我們看到中國的物流行業還是比較分散的,但越來越多的企業有集約化、綜合化的物流需求,希望把自身的物流外包出去。京東物流能不能干這件事?這是行業帶來的機會。

  第二看自身,從2007年自建物流到準備對外開放,京東物流很好地支撐了京東的發展,也獲得了消費者的認可和一定的行業口碑。我們踩過無數的坑也積累了無數的經驗,覺得自身能力還行。這是促進開放非常重要的兩個因素。

  當然,我們也一直在思考對外開放更深層次的價值邏輯,到底能給企業帶來什么價值?

  第一,物流是講規模的,開放一定會帶來更多的訂單,無論是京東還是外部客戶,規模化效應就會帶來履約成本下降,帶來價值。

  第二,這種服務給企業帶來更強的競爭力,促進它的商流和業務發展,為企業創造價值。

  開放兩年多,每天都在創新,每天也都在踩坑,十幾萬人的團隊,從一個強耦合模式的組織變成一個積木化的組織,每一位兄弟都要變化,每個組織都要變化。這既是京東物流能力提升非常重要的體現,更是我們業務開放的關鍵點。


4、開放是生死決策如何評價京東物流是否轉型成功?

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我們認為有三個條件必須達成:

  第一,開放完以后,我們的老客戶和新客戶滿意度更高了,老客戶比我沒開放之前滿意,新客戶比沒有使用京東物流之前滿意。

  第二,成本降低效率提升了,從目前來看這個趨勢還是很明顯的,很多外部客戶使用京東物流服務以后,成本比原來大幅降低。

  第三就是訂單占比,京東物流原來的訂單100%都是京東的,現在外部業務收入占比達到了40%,到明年會接近50%,等達到50%,我們的開放就比較成功了。當然,消費者和企業的滿意度是沒有盡頭的,一定會不斷鞭策我們前行。

  每個企業高管在做決策的時候,有些是操作性的決策,有些是戰術性的決策,有的是戰略性的決策,有的是生死性的決策。這個決策對了,企業就生了,如果錯了,企業就會非常麻煩。京東物流對外開放就是生死性的決策,不光會關系到京東物流的生死,也關系到京東集團的發展。


5、帶領十幾萬員工轉型京東物流如何保障組織的高效?

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       第一,目標轉換:運營變經營;

  第二,架構調整:組織從原來的封閉式運營到服務型經營;

  第三,組織激活:用Big Boss激活內部組織,讓基層組織在公司的要求下能自主地決策,“讓聽到炮火聲的人拿到指揮權”。

  企業文化和價值觀決定戰略執行力,京東物流開放背后,很重要的是文化和價值觀的支撐創新、執行力和客戶為先是其中非常重要的一部分。

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  創新:唯一的不變就是變,京東物流也一樣,整個團隊無處不在地在做創新。除了持續性地倡導以及多樣化地激勵,還要有容錯機制。90%以上的創新,尤其是突破式的創新都很容易掉到坑里,所以創新要有容錯機制,作為管理者一定要學會管控好自己的嘴巴,如果對員工的建議評價都是負面的、批判式的,企業不會有創新。

  執行力:我個人把它分成兩類,一個是形,一個是神。形是大家能看到的,比如每個管理層級都要用管理方式和原則,決策機制、考核機制、激勵機制等等。神是短期內看不到的。為什么一個組織有執行力?非常重要的就是員工有歸屬感、榮譽感和認同感。無論是五險一金還是超過行業的福利待遇,與其說如何高效管理十幾萬員工,不如說通過我們的服務,讓我們的十幾萬員工更高效。

  客戶為先:很多企業都在講客戶第一、客戶為先。京東物流的核心戰略是“體驗為本、效率制勝”。體驗是1,效率是1后面的0,“客戶為先”就是其中最重要的體驗。如果我們體驗不做好,客戶沒有“為先”,效率再高也是0,這是我們的價值觀。


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