接下順豐遞來的“橄欖枝”,本來生活還有多長的路要走?

來源:中國企業家雜志 | 2019-12-06 14:55 | 作者:/徐碩

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  誰能解決生鮮的問題,誰就解決了未來零售的變化方向,而未來生鮮的發展將成為整個零售模式變化的驅動力。

  

  站在生鮮零售的十字路口,喻華峰無論怎樣選擇,都將面臨一場無法阻止的血雨腥風。

  盡管在喻華峰的帶領下,本來生活已經經過了7年的長跑,跑贏了一批又一批的老牌生鮮企業,可新生勢力也層出不窮,再加上阿里、騰訊等互聯網巨頭對生鮮領域的加持,生鮮的“風口”依然不小,只不過這個地方風浪過大,稍有不慎,就會被迎面而來的浪花“拍死”在沙灘上。

  除了小心謹慎,喻華峰也在想辦法避開風浪,最終他選擇接下了順豐遞來的“橄欖枝”。2019年10月,本來生活網母公司本來集團完成了2億美元的D1輪融資,由明德控股領投,老股東鼎暉資本、高榕資本等繼續跟投。而明德控股背后最大持股方為順豐創始人王衛,占股99.9%,明德又持有上市公司順豐控股61.2%的股權,順豐對本來生活的加持,頗有些箭在弦上不得不發的意味。

  但喻華峰也清醒地意識到,這只不過是提早為接下來的戰爭補充彈藥,要想一舉拿下城池,擺在本來集團面前的坑一點都不比此前少。再加上生鮮行業向來是一塊難啃的硬骨頭,本來生活又如何揚長避短,繼續攪動這本就不太平的一潭池水?

  01

  生鮮必須有店做基礎

  雖然本來生活網成立于2012年,可彼時生鮮領域的玩家幾乎均未曾涉足互聯網,網上下單購買生鮮者寥寥。不過本來生活還是憑借“褚橙”這一單品名聲大噪,在沒有做任何廣告的情況下,1000多噸“褚橙”銷售一空。

  隨后喻華峰用相同的策略,先后打造了“柳桃”“潘蘋果”等水果單品,品牌知名度也隨即上升。按理說,跑在行業前端的本來生活本該加速沖刺,率先抵達制高點,可在2015年生鮮電商大戰之后,本來生活一度淡出了大眾的視線,隨之而起的是每日優鮮、美團買菜、拼多多等新入局者。

  “當時還是想得太簡單了,品牌力雖然在提升,但規模十分有限,很難使用戶復購。”在喻華峰看來,生鮮行業最先解決的就是流量問題,誰先獲取用戶誰就能搶占先機,而“燒錢補貼”是當時搶占市場最快最有效的途徑之一,以至于本來生活也曾一度陷入“燒錢”的怪圈中。

  高補貼、高融資、高虧損是生鮮電商企業們一直無法繞過的坑。不僅僅是本來生活,愛鮮蜂、一米鮮等當時高舉高打的企業不是裁員倒閉,就是面臨被收購的結局,生鮮行業死傷一片。好在,喻華峰及時踩下剎車,停止燒錢,才讓本來生活有了足夠的時間喘歇。

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喻華峰。來源:被訪者

  2016年,本來生活宣布獲得C輪、C+輪融資,共計1.1億美元,遠超那時上市公司當當8000多萬人民幣的凈利潤,喻華峰壓力不小,但也做了兩個關乎本來集團未來的決定:一個是絕對不再燒錢,另一個則是一定要開線下店。

  “除了滿足單品問題,還要滿足時效問題,滿足消費的及時性需求。”在喻華峰看來,既然流量成本過高,那就自己開店來解決流量問題,而店本身就是流量入口,是離用戶最近的一步。在本來生活早期投資方之一、鼎暉投資管理合伙人黃炎看來,生鮮必須有店做基礎,才能進一步解決時效問題,未來線下店也將是家庭消費的重要場景。

  “如今的趨勢是要距離你的用戶越來越近,不管是前置倉還是線下店,所有的變化都是基于用戶需求的變化。”喻華峰表示,拼多多是典型的B2C模式,滿足的是用戶對于單品的需求,但不能滿足其一日三餐和及時性的需求,而前置倉和到店模式則滿足了用戶及時性的需求。

  2017年,本來集團開始布局線下社區店“本來鮮”,并從天津、成都等新一線城市進行探索。在他看來,不同城市要滿足不同用戶的需求,就要先去測試各種模式在各個城市的普適度。

  “這是一個選擇性的問題,不是對錯問題。是對未來的判斷以及如何快速發展的一個模式選擇。”喻華峰舉例說,在天津開店之初,本來集團曾嘗試過400平、200平乃至100平等多種店型,但在后來測試中,喻華峰發現不管在什么區域,輻射到周圍用戶的最佳范圍是200平左右的店,且在一定時間內能夠實現盈利,本來生活才開始加速布局。

  如今本來鮮在成都、武漢、天津等六個城市開設近700家門店,90%的成熟門店現已實現盈利。“損耗雖然高,但分開來看,每個環節都能獨立進行把控的話,可以降低損耗率。”喻華峰想得很清楚,即便是開線下店,也要一個城市一個城市去試錯,他絕對不會把一個城市的成功經驗復制到另一個城市。而這種在重點城市快速、高密度的布局,在其他城市進行小規模的摸索,也是本來生活的一貫路數,哪怕是后來進入上海,喻華峰也要求團隊不要做得太快,等到能夠盈利之后再開下一家。

  話雖如此,但生鮮的高損耗率仍舊是其不能忽視的一點,一方面從產地到加工環節,再到最終流入市場,中間各個流通環節都會產生相應損耗;另一方面,則是零售終端門店所產生的損耗,假如不能對此進行有效把控,生鮮企業很難繼續走下去。

  “最終要解決的就是流量、時效、履約成本的問題,只要解決了這三個問題,基本上模式就是成立的,最后總有一天能夠盈利。”喻華峰解釋道,當把每個環節切開來看,有很多環節都是可控的。但不管是“倉+店”還是“B2C”模式,每種模式都有其利弊,最終還是看誰能跑出來。

  可說到底,即便是滿足了上述三個方面的需求,生鮮行業的競爭,最重要的還是供應鏈環節的競爭。

  02

  逃不開的供應鏈

  由于生鮮食品的特殊性,不僅對倉儲管理的要求極高,其冷鏈物流配送成本也是居高不下。而生鮮食品的冷鏈物流是指從產地采收后,在產品加工、貯藏、運輸等環節始終處于適宜的低溫控制下,最大程度保證產品品質和質量安全、減少損耗、防止污染的特殊供應鏈系統。

  但一個現實的問題是,現階段中國綜合冷鏈流通率僅在20%左右,且損耗率超過20%、冷鏈利潤率僅8%,而同一時期,日本、美國生鮮品冷藏流通率可分別高達98%以及80%~90%。

  物流成本的居高不下,一旦生鮮企業客單價較低,扣除流通環節的損耗及物流成本后,基本無利潤可言。

  “不管是倉儲還是冷鏈物流,雖然都會加大流通損耗,但這么多品類的蔬菜、水果、肉,誰都沒有辦法幫你管控,最后只能自己做。”喻華峰解釋,早在2012年,本來生活就開始自建中央倉庫,對于不同食品進行分溫儲存,配送環節則與第三方物流共建冷鏈配送體系。

  據相關數據顯示,生鮮消費作為日常消費最高頻的品類,2017年生鮮市場交易額達到1.79萬億元,同比增長6.6%,預計到2020年中國的生鮮市場規模將達到2.31萬億元,年復合增速達到14.16%。而除了線上線下渠道融合、前置倉、社區團購等新興的購買渠道外,供應鏈的建設也是生鮮行業的重中之重。

  話說回來,本來生活D1輪的領投方明德控股,其背后最大持股方為順豐創始人王衛,占股99.9%,而明德又持有上市公司順豐控股61.2%的股權,也就是說,明德控股投資本來集團的背后,既是順豐生態系統對生鮮零售賽道的加持,也是本來生活對于供應鏈體系的改造。

  “更多的是借用到順豐的場地資源,產地配送物流的資源等等,通過它的規模和管理體系,幫我們解決供應鏈的問題。”喻華峰解釋說,類似這種從產地不經過倉庫直接發貨到用戶手上的產品,順豐可能是國內做的最強的。

  2018年8月,順豐控股與夏暉正式宣布在中國成立合資公司新夏暉,目前新夏暉已在全國各主要城市建立了13家物流中心,服務網絡覆蓋全國絕大部分大中型城市,并在中國內地、香港和澳門已有相應的供應鏈及物流業務。

  而在順豐O2O的版圖上,冷鏈運輸一直都是極其重要的戰略業務。2019年上半年,順豐冷運及醫藥業務整體實現不含稅營業收入23.52億元,同比增長53.93%。

  “對生鮮行業而言,核心就是供應鏈,顯然順豐在這方面有絕對的話語權。”一位物流從業者表示,不管是從源頭直采,還是整個上游供應鏈的優化,順豐比生鮮企業自建的供應鏈體系要更加完善、更能節約成本降低損耗。

  值得一提的是,順豐也從沒有放棄過自己的零售版圖。盡管順豐在物流領域的地位不可撼動,但商業在王衛眼里是另一片藍海。王衛在內部把順豐優選等零售項目視為“不能失敗的項目”,并多次強調,順豐不會單純只做快遞,而是要在快遞業務的基礎上開拓新的利潤來源,延伸新業務。

  但從上線順豐優選或是跟進無人貨架,或是上線跨境電商業務豐趣海淘,盡管每一項都沒能實現王衛對于零售布局的期許,可順豐仍舊屢敗屢戰,希望在物流之外,找到新的路徑。2019年9月底,順豐在佛山開出了第一家順豐優選新型店,主打社區和生鮮,而短短半個月后,明德控股便投資了本來集團。

  順豐也不是不明白,對物流企業而言,C端才決定了其能否具有長期的競爭力,不管配送有多完美,想要發揮總體優勢,勢必要在用戶端做出改變或者調整,顯然靠順豐自身來完成稍顯漫長。而通過物流積累的用戶數據,又很難像淘寶、拼多多等電商平臺一樣直面消費者,也很難將物流數據與商業數據進行融合。

  “但順豐在華南有400多家店,可華南市場卻是本來生活的短板,借助順豐門店,本來生活可以在此基礎上進行升級改造。”喻華峰說,“術業有專攻,現在是他支持我們做,這樣對它而言可能成功率更高一些,我們也能更快更好地發展,對雙方都比較有利。”喻華峰也表示,未來在to C的配送,以及產地資源、發貨資源等方面都會有非常深的整合協同。

  03

  生鮮走入終局

  隨著順豐的加入,本就不平靜的生鮮行業再次熱鬧起來。不僅僅是阿里的盒馬鮮生、京東的7FRESH、騰訊投資的每日優鮮,以及傳統超市大潤發、永輝等等,都緊盯生鮮賽道,沒有人想過中途放棄。

  盡管各家基本不同,在生鮮領域的布局也各展所長,但生鮮作為農產品,長期以來仍以品類、產地區分為主,缺少品牌效應,同質化現象嚴重。而據相關數據顯示,在全國4000多家生鮮電商企業中,只有1%左右實現了盈利,5%左右能夠持平,剩下的94%均處于虧損狀態。

  2019年11月,生鮮電商品牌“呆蘿卜”成為眾矢之的,不到一年虧損近10億,供應商、員工紛紛上門討薪;易果生鮮“安鮮達”也被爆出全面解散,員工大量離職,可即便如此,還是有不少玩家前仆后繼。

  “有需求就一定有供給,有供給就一定會賺錢,就看誰能找到更好的賺錢方式和性價比更高的模式。”在喻華峰看來,對于生鮮這個5萬億市場而言,只要找對方式,就會產生規模效應,他甚至覺得為了換來以后的市場規模,哪怕是階段性的戰略性虧損也無傷大雅。

  事實上,隨著消費者購物行為的代際變遷和大環境變化,不少生鮮企業也在多維度的探索如何貼近消費者。如社區團購、前置倉或者是社區店等等,本質上是生鮮從業者開始從供應鏈端,或是渠道端,提升生鮮產業鏈的運轉方式及效率。

  盡管生鮮的毛利只有20%左右,但5萬億的市場規模,對任何一個生鮮從業者而言,都是一片巨大的藍海市場,“哪怕是目前最大的生鮮賣場所占份額也不足百分之一,也還沒有企業達到300億左右的規模,規模都還很小,遠談不上競爭。”喻華峰說。

  而在大部分人看來,如今的生鮮行業已經走到了一個整合的階段,但喻華峰覺得這個時間窗口還將有1年半左右,才能出現1~2種最適合生鮮的模式。“誰能解決生鮮的問題,誰就解決了未來零售的變化方向,而未來生鮮的發展將成為整個零售模式變化的驅動力。”

  


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